Onlangs werd Luwte & Storm gevraagd wat hun aanbod is voor organisaties die met zelfsturende teams (willen) gaan werken.
In zorginstellingen en bij gemeentes zijn er al tal van zelfsturende teams opgestart en dat blijkt niet allemaal goed te gaan. Het zomaar een laag management weghalen, taken opnieuw verdelen en een korte training is vaak een te kort door de bocht benadering.
Wanneer een organisatie met zelfsturende teams wil gaan werken zal eerst een aantal voorbereidingen moeten worden getroffen. Vanuit de missie en visie zal een gezamenlijk gedragen toekomst beeld worden ontwikkeld. Medewerkers moeten zich hiermee kunnen identificeren en hier een bijdrage aan willen leveren. Directies gaan er te vaak van uit dat het behoud van werk al voldoende motiverend is. Het tegenovergestelde is echter waar. Er ontstaat grote onvrede doordat medewerkers niet worden meegenomen in het besluitvormingsproces. Het besluit wordt als Top-Down ervaren, waar geen invloed op uit geoefend kan worden. Aan alle essentiële aspecten van (psychologisch) eigenaarschap wordt door gebrek aan kennis voorbijgegaan. Met vaak gevolgen als een hoog ziekte verzuim en groot verloop waardoor teams in plaats van zelfsturend zijn als een stuurloos geheel voortmodderen.
Een van de belangrijke principes van een positieve organisatiecultuur is, wat wij noemen, optillen. Medewerkers zich eigenaar laten voelen en ondersteunen in het primaire proces. Het werkt niet om zomaar een organisatie of veranderingsconcept in een organisatie los te laten met nieuwe teamrollen, barometers en koerszoekers. Dat is ook eenTop-Down benadering en werkt minastens zo vervreemdend. Er is niets tegen Top-Down werken. Het gewenste Top-Down gedrag lijkt veel op wat men in de presentietheorie beschrijft als aandachtig aanwezig zijn.. Vooral als kader stellend principe, dat inspireert, uitnodigt en bemoedigt! Wat in onze ervaring dus wel werkt is wanneer directie, managers en medewerkers samen een proces vormgeven waarin een gezamenlijk benoemde toekomst stap voor stap wordt gerealiseerd. Waarin helder beschreven is wat eigenaarschap inhoudt, welke taken en bevoegdheden worden gedelegeerd. De communicatie structuur wordt ontwikkeld en de controle mechanismen en momenten goed geborgd. Er is een breed draagvlak over hoe de weg hiernaar toe wordt vormgegeven, welke mijlpalen er zullen zijn. Meestal betekent dat de rol van een directie voorwaardenscheppend en ondersteunend is. Volgend en faciliterend. Het vraagt om een open communicatie en een bereidheid om stap voor stap te groeien naar een nieuwe organisatie cultuur en meestal ook structuur. Het werkt versnellend wanneer je dan gebruik maakt van gidsen/coaches die kennis en eerder opgedane ervaringen, (wetenschappelijke) inzichten mee brengen.
Samenvattend
| 7 Tips voor het succesvol implementeren van zelfsturende teams ( Fair leadership)
|
|
| 1 | Start with Why, ( Martin Simek) |
| 2 | Creëer een gezamenlijk gedragen toekomst beeld. |
| 3 | Start van scratch af met zelf gedrag te laten zien dat (psychologisch) eigenaarschap stimuleert van iedere medewerker. Variërend van medewerker tot directie, van coaches tot staf. |
| 4 | Maak samen het veranderingsproces, zorg dat het inspirerend en uitdagend is. |
| 5 | Communiceer als een oceaan met eb en vloed, het blijft doorgaan. |
| 6 | Vier successen, begin meteen met de eerste behaalde, hoe klein ook. Laat de gehele organisatie mee genieten |
| 7 | Duurzame verandering kost tijd, kies voor bemoediging en geduld |