Eigenaarschap in organisaties, hoe werkt dit?

Pierce (* 2001) een belangrijk onderzoeker naar eigenaarschap en organisaties heeft het in zijn werk en onderzoek het vooral over psychologisch eigenaarschap. De kern van psychologisch eigenaarschap is dan ook veel dieper verweven met het individu zelf: het individu voelt dat het object van hem is. Baanbrekend werk in dat verband werd uitgevoerd door Pierce waarin een theorie van psychologisch eigenaarschap werd ontwikkeld die blootlegt waarom en hoe dit concept in iemands hoofd ontstaat.

Psychologisch eigenaarschap moet gezien worden als een geestesgesteldheid waarbij een individu het gevoel heeft dat het doelobject of een deel ervan hem of haar toebehoort, ook al is dat wettelijk of formeel gezien niet het geval.

Het gaat hem om een gevoel van betrokkenheid, zeg maar het ‘mijn’- of ‘ons’-gevoel. Er is een gevoel van bezit in het spel. Maar dat gevoel is complex en hoewel het in staat is om iemand in een stevige greep te houden, laat het zich niet gemakkelijk vastpakken of definiëren.

1.Psychologisch eigenaarschap

Het psychologisch eigenaarschap moet dan ook goed onderscheiden worden van het formele bezit. ‘Eigendom’ is zeer reëel en is gemakkelijk tegenstelbaar ten aanzien van derden. Het ‘gevoel’ van eigenaarschap kan ook zeer reëel zijn, maar is een mentale ervaring die in de eerste plaats het individu zelf gewaar wordt. Dat laatste neemt niet weg dat ook collectieve gewaarwordingen van psychologisch eigenaarschap zeer frequent voorkomen (zie kaderstuk ‘collectief psychologisch eigenaarschap’). We denken bijvoorbeeld aan supporters van een voetbalclub die zich elk individueel, maar ook als groep, eigenaar voelen van ‘hun’ geliefkoosde club.

De eerste route waardoor psychologisch eigenaarschap kan ontstaan is controle over het werk Hiermee wordt bedoeld dat hoe meer controle het individu kan uitoefenen over zijn werk, des te meer hij zijn werk ervaart als deel van hemzelf (Furby, 1978). Een individu heeft meer controle over zijn werk wanneer hij zijn werk autonoom uitvoert, omdat hij dan invloed heeft over een bredere range van beslissingen dan een individu die niet autonoom werkt (Parker, Turner & Williams, 2006). Een individu zal ook meer controle over zijn werk hebben, wanneer hij meer self-efficacy ervaart. Individuen die self-efficacy ervaren, geloven in hun eigen kunnen/ capaciteiten om toekomstige situaties het hoofd te bieden (Gist & Mitchell, 1992). Hierdoor is het aannemelijk dat deze individuen meer controle hebben over hun werk.

De tweede route waardoor psychologisch eigenaarschap kan ontstaan is bekendheid met het werk Hiermee wordt bedoeld dat hoe meer informatie het individu heeft over zijn werk, Psychologisch eigenaarschap en de factoren die er gerelateerd aan zijn des te sterker de relatie tussen het individu en zijn werk (Pierce en anderen, 2003). Het individu krijgt meer informatie over zijn werk, en raakt daarmee bekend, wanneer hij actief participeert. Actief participeren is een vorm van contact maken met je werk. Een individu die veel contact maakt met zijn werk, hier meer bekend mee raakt en zijn werk hoger waardeert. De verwachting is daarom dat een medewerker die actief participeert op zijn werk, zich hier meer verbonden mee voelt en zich hier sneller psychologisch eigenaar van voelt dan een medewerker die niet actief participeert.

De derde en laatste route waardoor psychologisch eigenaarschap kan ontstaan is investeren van jezelf in het werk. Hiermee wordt bedoeld dat hoe meer het individu zichzelf investeert in zijn werk, des te meer hij ervaart dat hij één is met zijn werk en zich hier psychologisch eigenaar van voelt (Rochberg-Halton, 1980). Een individu investeert zichzelf in het werk wanneer hij innovatieve ideeën bedenkt, uitwerkt en aandraagt, omdat hij op deze manier zijn tijd, energie, waarden en identiteit in zijn werk steekt. Het is daarmee dan ook aannemelijk dat innovatieve ideeën een route is voor het ontstaan van psychologisch eigenaarschap.

De verwachting is dat een proactieve persoonlijkheid positief gerelateerd is aan psychologisch eigenaarschap. Individuen met deze persoonlijkheid hebben een relatief stabiele gedragstendens om mogelijkheden te herkennen, initiatief te tonen, actie te ondernemen en te volharden wanneer ze een verandering willen doorvoeren (Bateman & Crant, 1993). Een proactieve persoonlijkheid is daarmee een voorspeller van proactief gedrag (Becherer & Maurer, 1999). Crant (2000) definieert dit gedrag als ìhet nemen van initiatief voor het verbeteren van huidige omstandigheden; het omvat het uitdagen van de status quo in plaats van het passief aanpassen aan huidige omstandigheden. Door dit gedrag wordt verwacht dat een medewerker, die een proactieve persoonlijkheid heeft, zich verbonden voelt met zijn werk en zich hier psychologisch eigenaar van voelt. Een proactief individu actief participeert, omdat dit een uiting is van het nemen van initiatief. Individuen die reactief zijn, participeren alleen als het hen wordt gevraagd. Pro-actievelingen participeren daarentegen juist proactief en zullen dus ook actief participeren.

Hoe meer autonomie en self-efficacy een individu ervaart, hoe meer een individu leest en deelneemt en hoe meer innovatieve ideeën een individu heeft, des te meer dat individu zich psychologisch eigenaar voelt.

Een individu die een persoonsconflict heeft, voelt zich minder psychologisch eigenaar dan een individu die geen persoonsconflict heeft.

Extreme gevoelens van psychologisch eigenaarschap kunnen mogelijk tot negatieve effecten leiden, zoals afwijkend gedrag. Hiermee wordt bedoeld dat groepsnormen worden overtreden en dat het welzijn van anderen wordt aangetast (Pierce en anderen, 2003). Een ander gevolg kan zijn dat de last van verantwoordelijkheid over het object als te zwaar wordt ervaren. Een voorbeeld hiervan is dat een individu die een radicale verandering ervaart over het object waar hij psychologisch eigenaar van is, gestrest en gefrustreerd raakt en persoonlijk verlies ervaart (Pierce en anderen, 2003).

2. Het ‘waarom’ van psychologisch eigenaarschap

Waarom ervaren mensen een zekere drang naar bezit of eigenaarschap? In de literatuur vindt men twee grote stromingen terug omtrent de bronnen van het verlangen naar eigenaarschap. Volgens de eerste zit de oorsprong in onze genen. Zij verwijzen naar de natuur waar bijvoorbeeld vogels niet alleen een nest maar ook de boom waarin het nest is gebouwd, claimen als hun bezit. Een tweede stroming legt de nadruk op culturele en sociale invloeden die maken dat we — zeker in onze westerse cultuur — een drang naar bezit als het ware krijgen ingelepeld.

De waarheid ligt waarschijnlijk ergens in het midden waardoor we mogen aannemen dat psychologisch eigenaarschap geworteld zit in onze diepste verlangens maar te- gelijk ook zit ingebakken in tal van maatschappelijke en sociale gewoontes. Pierce (2009) heeft het in zijn werk en onderzoek het vooral over psychologisch eigenaarschap. De kern van psychologisch eigenaarschap is dan ook veel dieper verweven met het individu zelf: het individu voelt dat het object van hem is. Ook bevredigt het voelen van psychologisch eigenaarschap drie basisbehoeften (Pierce en anderen, 2001).

1: De eerste behoefte is efficiëntie en effectiviteit: om gewenste uitkomsten te kunnen realiseren. De drang naar effectiviteit: behelst de mogelijkheid om een resultaat met succes af te dwingen. Mensen willen dingen veranderen. Deze drang is gelinkt aan de behoefte aan controle. Wie iets kan veranderen of een uitkomst kan forceren, krijgt het gevoel eigenaar te zijn over dat proces. Zelfeffectiviteit is het vertrouwen van een persoon in de eigen bekwaamheid om met succes invloed uit te oefenen op zijn of haar omgeving, bijvoorbeeld door een bepaalde taak te volbrengen of een probleem op te lossen[1][2]. Zelfeffectiviteit wordt als een belangrijk element gezien van theorieën over motivatie. Personen zijn sneller gemotiveerd voor een bepaalde handeling als zij het idee hebben dat zij de bekwaamheid hebben om deze met succes te verrichten. Zij zullen volgens Albert Bandura, die de self-efficacy (zelfeffectiviteits) theorie heeft opgesteld, het gedrag sneller ontplooien en doorzetten. Zelfeffectiviteit heeft invloed op vele gebieden, zoals bijvoorbeeld de motivatie voor het onderwijs en de beroepskeuze[2].

Zelfeffectiviteit verschilt van zelfvertrouwen in zoverre dat zelfvertrouwen het vertrouwen in het zelf betreft, en zelfeffectiviteit de ingeschatte vaardigheid voor het verrichten van een bepaalde taak betreft. Het verschilt van het begrip van efficiëntie omdat het niet over de werkelijke efficiëntie van een persoon gaat maar over het eigen vertrouwen van deze persoon in de efficiëntie.

2: De tweede behoefte is van een zelfidentiteit. Dit helpt mensen bij het definiëren van zichzelf; bij het uitdrukken van hun zelfidentiteit aan anderen en bij het behouden van deze identiteit door de tijd heen. Mensen identificeren zichzelf via de dingen waarover ze controle hebben. Iemand die een machine bedient, hoeft deze niet formeel te bezitten om er toch een gevoel van eigenaarschap voor te ontwikkelen. ‘Dit is mijn machine en ik weet hoe ze moet worden bediend.’ Het bezit of de controle helpt bepalen wie iemand is, zowel voor zichzelf als in relatie tot anderen.

3: De derde en laatste behoefte is het hebben van een thuishaven. Mensen hebben een aangeboren behoefte voor een territorium. Deze behoeften, en de kern van psychologisch eigenaarschap, maken dat psychologisch eigenaarschap zich onderscheidt van affectieve betrokkenheid. De drang om erbij te horen: psychologisch gezien is wat men beschouwt als de ‘thuisbasis’ vaak iets waarin men reeds heel veel emotionele energie heeft geïnvesteerd. Het is een deel van onszelf geworden. Ergens deel van willen uitmaken, is daarom een essentieel onderdeel van ons dagelijks bestaan. Wie het gevoel heeft ergens bij te horen, is sneller geneigd om sterke gevoelens van psychologisch eigenaarschap te ontwikkelen ten aanzien van die gemeenschap of groep. Organisaties die erin slagen om dat gevoel op te wekken, zullen de banden met hun medewerkers alvast versterken.

3. Het ‘hoe’ van psychologisch eigenaarschap

Psychologisch eigenaarschap ontstaat echter niet zomaar. Wanneer mensen gevoelens van eigenaarschap ontwikkelen, dan zullen ze proberen om de drie bovenstaande motieven concreet in te vullen. In dat verband onderscheiden Pierce et. al. drie routes. Hier gaat het niet over het ‘waarom’ maar over het ‘hoe’.

  1. Bezit of controle over het object of het voorwerp van eigenaarschap. Eigenaarschap is verbonden aan het recht om iets geheel of minstens gedeeltelijk in bezit te hebben. Controle is een gevolg van het bezit. Controle kan zich uitstrekken over bepaalde organisatorische elementen zoals de taakinhoud, de procedures, de producten, Controle kan ook betrekking hebben op het formeel of juridisch bezit, zoals bijvoorbeeld wanneer men beslist om een bedrijf te kopen of te verkopen.
  2. Recht op vertrouwelijke informatie: naarmate iemand alsmaar meer weet over het voorwerp of object, ontwikkelt er zich een gevoel van eigenaarschap. De tuinman zal op den duur de tuin beschouwen als iets dat van hem is want niemand anders kent de geschiedenis of situatie van de beplanting beter dan hijzelf. De
  3. Eigen investering: wie veel van zijn eigen arbeid, tijd en geduld investeert in het behalen van een doelstelling of het ontwikkelen van een product, zal sterke gevoelens van eigenaarschap ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor wie eigen centen heeft gestoken in een onderneming of project. De eigen investering roept een specifieke betrokkenheid op die veel harder is dan wat we in figuur 2 hebben omschreven als een verlangen om erbij te zijn of erbij te horen. De eigen investering maakt dat je ‘er met je eigen vel tussen zit’. Het betreft hier de situatie die men in de Angelsaksische literatuur zo mooi weet te omschrijven als het hebben van ‘skin in the game’.

3,2 Collectief psychologisch eigenaarschap

In hun onderzoek naar de groeikracht in familiebedrijven leggen Wouter Brouc- kaert en Bart Henssen van de Odisee Hogeschool een link tussen identificatie, betrokkenheid en psychologisch eigenaarschap.

Identificatie kan gebaseerd zijn op een verwantschap met de onderneming maar psychologisch eigenaarschap veronderstelt een sterkere band. Wanneer betrokkenheid in het spel komt, dan wordt het groepsgevoel belangrijker. Zo kan een groep zich psychologisch eigenaar voelen. Zo’n groep dient dan wel samen kennis en ervaring te hebben opgedaan en moet zichzelf als een groep ervaren. Het idee van eigenaarschap betekent dat iets van de groep wordt en dat wordt dan omschreven als collectief psychologisch eigenaarschap. Hoe nauwer mensen samenwerken, hoe sterker het gevoel van collectief eigenaarschap.

4. Eigenaarschap in een bedrijfscontext

In het voorgaande hebben we met enkele voorbeelden reeds duidelijk gemaakt dat psychologisch eigenaarschap zeer relevant is in een bedrijfscontext. Laten we dit verder uitdiepen.

4.1 Doel van psychologisch eigenaarschap

Ten aanzien van welke doelen of objecten kunnen mensen gevoelens van psychologisch eigenaarschap ontwikkelen? Dit zal alleszins afhangen van de mate waarin aan de drie hogergenoemde motieven (‘waarom’) kan worden voldaan door het eigenaarschap na te streven (‘hoe’). Wie in een organisatie mede-eigenaarschap wil tot ontwikkeling brengen, zal daarover goed moeten nadenken. Zo draagt het kunnen behalen van een target of doelstelling bij tot de effectiviteit en zelfidentificatie. Zeker wanneer de eigen inspanning of bijdrage ertoe doet (effectiviteit). Het is tevens belangrijk dat doelstellingen voldoende attractief zijn alsook sociaal aanvaard (zelfidentificatie). Het behalen van het doel moet iemand ook een gevoel geven van thuis te komen (erbij willen horen).

4.2 Individuele factoren

Niet iedereen is in staat om even sterke gevoelens van eigenaarschap te ontwikkelen. Persoonlijkheidskenmerken spelen een rol. Sommige medewerkers nemen liever geen verantwoordelijkheid. Ze willen werken in een vaste structuur waarin van bovenaf duidelijk wordt opgedragen wat er van hen verwacht wordt. In een onderneming die sterk inzet op psychologisch eigenaarschap past deze mentaliteit minder goed. Zeker in kleine ondernemingen is het lastig wanneer dat verschillende culturen of mentaliteiten elkaar doorkruisen.

4.3 Procesmatige aspecten

Vanuit een procesmatige invalshoek houdt psychologisch eigenaarschap concreet in dat medewerkers het gevoel hebben dat ze deelhebben in de totstandkoming van een resultaat en dit wel degelijk als gevolg van hun eigen bijdrage of betrokkenheid. Om tot dergelijk eigenaarschap te komen is het van belang om na te denken over de manier. Niet iedereen is in staat om even sterke gevoelens van eigenaarschap te ontwikkelen. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze deelhebben in de totstandkoming van een resultaat. Mensen moeten een bepaald procesonderdeel kunnen overzien. Het moet een logisch samenhangend geheel vormen van uitvoerende, voorbereidende, ondersteunende en regelde taken. Iets dat voldoende breed, overzichtelijk en uitdagend is. Knip- en plakwerk waarbij mensen slechts een heel klein en monotoon procesdeel voor hun rekening krijgen, is eerder afstompend en geen goede voedingsbodem voor eigenaarschap. Samen met de visie van een organisatie (herken ik me in deze organisatie, weet ik waar ze naartoe gaat, wat kan ik hier betekenen) is de manier waarop het werk verdeeld en samengebracht wordt in grotere en logische samenhangende delen, een belangrijke sleutel tot eigenaarschap. Dat is ook belangrijk opdat mensen zich veilig voelen om het eigenaarschap volwaardig te beleven en zelfinitiatief te nemen (

4.4 Leiderschaps- en managementstijl

Onderzoek toont aan dat formele en sterk gestructureerde hiërarchische omgevingen de ontwikkeling van het eigenaarschapsgevoel belemmeren. Wetten, normen, regels, en uiteraard hiërarchie beperken de mogelijkheden tot effectiviteit en zelfidentificatie. Pierce (2001) verwijst naar de metafoor van hekken rond mensen. Mechanistische en bureaucratisch georganiseerde structuren of omgevingen limiteren de ontwikkeling van zelfsturing en zelfcontrole. De bedrijfscultuur zal bijgevolg een grote invloed hebben op het tempo waarmee mensen gevoelens van psychologisch eigenaarschap ontwikkelen.

Cruciaal daarbij is het mensbeeld dat de leiding hanteert. Wie principieel vertrekt vanuit wantrouwen in medewerkers moet niet dromen van de ontwikkeling van psychologisch eigenaarschap. In een eerdere inspiratienota betoogden we dat participatief ondernemen er precies op gericht is om de klassieke tegenstelling tussen arbeid en kapitaal op te heffen1. Ook psychologisch eigenaarschap veronderstelt dat de leider vertrouwen heeft in zijn medewerkers en niet meteen het slechtste denkt. Enkel dan is men bereid om mensen voldoende ruimte en autonomie te geven. Zo creëert men hefbomen en zal het verlangen naar effectiviteit en zelfidentiteit vanzelf uitmonden in een hogere betrokkenheid. Het is dus belangrijk dat de leiding erin gelooft en de ontwikkeling van het gevoel van eigenaarschap niet in de weg staat.

Leidinggevenden moeten daarbij beseffen dat men de controle over het bedrijf niet noodzakelijk kwijt is, maar dat men samenwerkt en gezamenlijk iets opbouwt dat nog beter is dan wanneer men het alleen zou doen of met slechts enkelen als eigenaar. Verbinding creëren met en tussen medewerkers vraagt daarom om kwetsbaar leiderschap. Dit betekent concreet dat de leiding van het bedrijf weet dat ze niet alles (beter) weet en daar ook naar handelt. Managers en leidinggevenden dienen te erkennen dat de inspanningen van medewerkers ertoe doen. Ze moeten leren zoeken naar manieren om dat gevoel over te brengen.

5. Formeel eigenaarschap: superieur?

Zou het makkelijker zijn om psychologisch eigenaarschap tot ontwikkeling te brengen wanneer medewerkers een deel van het bedrijf effectief en juridisch reeds in hun bezit hebben? Gegeven dat een medewerker aandeelhouder wordt, kan men zich voorstellen dat het gevoel van psychologisch eigenaarschap niet ver weg meer kan zijn. Zeker in het geval dat een significant percentage van de aandelen in handen van die persoon zouden terechtkomen. Het is geen toeval dat medewerkers bij W.L. Gore & Associaties (Cf. Gore- Tex), John Lewis (grootste retailer van het VK), Starbucks,… medeaandeelhouder zijn. Toch is ook in deze bedrijven gebleken dat minder tastbare vormen van eigenaarschap nodig zijn om het formeel eigenaarschap tot volle bloei te laten komen.

Kaarsenmaker, Pendelton en Poutsma onderstrepen dat ook mede-eigenaars in de formele betekenis van het begrip, moeten leren wat het is om eigenaar te zijn. Daartoe is de aanwezigheid van een eigenaarscultuur noodzakelijk. Zij maken feitelijk de omgekeerde denkoefening en vertrekken van het formele eigenaarschap op basis van mede aandeelhouderschap, en betogen dat de bedrijfscultuur en de personeelspraktijk minstens even belangrijk zijn om de voordelen van eigenaarschap ten volle te kunnen plukken. De rechten van de (mede)aandeelhouders moeten worden doorgetrokken in de HR-praktijk. Naast participatie in de besluitvorming moet er worden gewerkt aan de informatiedoorstroom, winstdeelname, opleiding inzake financiële rapportering, aandacht voor mogelijke conflicten en advisering in functie van een oplossingsgerichte aanpak, … Al deze praktijken zullen de eigenaarscultuur onderstrepen.

De literatuur toont aan dat de invloed op de attitudes en het gedrag van werknemers het grootst is in bedrijven die werken aan een dergelijke eigenaarscultuur. Kortom, eigenaarschap in de formele betekenis is geen voldoende voorwaarde om gevoelens van psychologisch eigenaarschap tot ontwikkeling te brengen. In de praktijk zien we wel dat het ene het andere versterkt.

6. Mogelijke valkuilen

Ook met psychologisch eigenaarschap zijn er mogelijke valkuilen. Een potentieel ge- vaar is territorialiteit en terughoudendheid om kennis te delen. Ook het niet adequaat kunnen delegeren van verantwoordelijkheden kan een probleem zijn. Een laatste valkuil is een gebrek aan verantwoordelijkheidszin. Men zou zich een situatie kunnen voorstellen waarbij mensen gaan vrijbuiten en proberen te surfen op de inspanningen van anderen. Immers, indien er geen bazen meer zijn om te controleren of iedereen zijn werk naar behoren doet, dan staat de deur open voor allerlei misbruiken. Het is dezelfde vrees die vaak geuit wordt ten aanzien van zelfsturende teams. Deze valkuilen maken evenwel een karikatuur van concepten als psychologisch eigenaarschap, zelfsturing, participatief ondernemen, … De praktijk wijst uit dat in bedrijven met een participatieve cultuur, medewerkers elkaar voortdurend coachen en betrokken houden. Ze zijn daarbij vaak strenger voor elkaar dan een klassieke supervisor. Psychologisch eigenaarschap is een uitnodiging tot medeverantwoordelijkheid die medewerkers in een constante wisselwerking op elkaar overbrengen. Precies daarom is de leiderschaps- en managementstijl des te belangrijker alsook de organisatorische randvoorwaarden die ervoor moeten zorgen dat het eigenaarschap significant genoeg is om tot volle wasdom te kunnen komen.

Een meer gedecentraliseerde besluitvorming betekent inderdaad dat er minder hiërarchie is, maar ook dat wat er overblijft des te crucialer is om te managen. Een onderneming of bedrijf is een sociale gemeenschap op zichzelf waarbinnen men duidelijke afspraken kan maken. Die omgeving leent zich uitstekend tot het opstellen van een kader dat toelaat om ieders inspanningen, bijdrage en verantwoordelijke houding tot het bereiken van het resultaat…. te beoordelen en waar nodig bij te sturen. De kracht van psychologisch eigenaarschap is immers ook ‘erbij willen horen’. Eens die drijfveer meespeelt, worden mensen meer dan voldoende verantwoordelijk. Meer nog, ze worden betrokken.

  • PIERCE, J.L., KOSTOVA, T., DIRKS, K.T., (2001). Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations, The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2 (Apr.), pp. 298-310.

Twee mooie artikelen over psychologisch eigenaarschap vindt u hier:

https://www.tenhaveenpartners.nl/images/stories/pdf/eigenaarschap.pdf

http://www.professioneleidentiteit.nl/assets/files/Psychologisch%20eigenaarschap_DEF_v2.pdf